ביז-טק Biz-Tec - שיווק עסקים, כנסים והדרכות
 מגזין דיגיטלי - פורטל ספקים B2B - מועדון עסקים VIP 

הדרך למושלם עוברת במשלימים

הדרך למושלם עוברת במשלימים

נא להכיר את המושג החם ביותר בעולם העסקים: Coopetition – לפיו על כל חברה לקחת בחשבון - לצד הלקוחות, הספקים והמתחרים - גם את המשלימים

מיכאל צור

 

 

אם בוחנים את מושג ה-Win-Win, הרי שהדגש אינו רק על הניצחון המשותף, אלא על הרמה הרגשית: המדד הוא שביעות הרצון לאורך זמן - היות השותפים למשא ומתן שבעי רצון' או מרוצים במידה זו או אחרת, בכפוף לנסיבות, לאורך זמן או לפחות בפרק הזמן בו מתקיימת מערכת היחסים. בין אם מדובר בנסיעה במונית, במיזוג חברות ואפילו בחיינו הפרטיים, כמו גם בזוגיות.

רבים רואים בגישה שיטה שכלתנית למשא ומתן המבוססת על שילובם של צרכים (collaborative-interests based negotiation) אבל יכול להיות שמדובר במתודה מובנית מדי. רוג'ר פישר, ממובילי המחקר במשא ומתן מאוניברסיטת הרווארד, פרסם בשנה שעברה ספר יחד עם עמיתו דניאל שפירו, הבא להסביר ולהציג את האלמנטים הרגשיים בגישת ה-Win-Win. בספר, "Beyond Reason", מסבירים השניים כי חלק ממרכיבי המשא ומתן מצויים מעבר להגיון ולשכלתנות והם נמצאים במימד הרגשי-תחושתי.

משא ומתן מוצלח, הם טוענים, נמדד ברמת שביעות הרצון של הצדדים המעורבים לאורך זמן. פישר הציג בשנת 1981 את המושג Win-Win בספר יחד עם עמיתיו ויליאם יורי וברוס פאטון "Getting To Yes". עשרים שנה אחר כך, מצא עצמו משכלל את התפיסה, וכלל בה את המימד הרגשי - המשמעותי כל כך במשא ומתן.

עם זאת, אם חוקרים את עולם העסקים מגלים שהמושג Win-Win מקבל לא פעם את הפירוש It's only win win if I win twice.

לאור העובדה כי אנחנו חיים בעולם תחרותי, שיתוף הפעולה הוא זמני, ונעשה כל עוד אני מרגיש שאני מרוויח קצת יותר. ברגע שארגיש שאני מפסיד, או שאני יכול להסתדר טוב יותר ללא שיתוף הפעולה - אני אבחר ללכת הלאה, אם ברמה העסקית, הניהולית ולרבות ברמה הזוגית.

הרעיון הרומנטי, שלדעתי, עומד בבסיס תפיסת ה-Win-Win, הוא מבחינת מציאות מוגבלת: כדי לייצר More Business ו-Added Value, כדאי מאוד לחשוב במושגים שהם מעבר למשא ומתן מבוסס צרכים Interest based negotiation.

מה זה שיתופרות?

הגישות החדשות והמפוכחות יותר, מציגות את רעיון הפוסט Win-Win, ביניהן תיאוריית ה-Coopetition.

בשנת 1993 ריי נורדה, מנהל בית התוכנה נובל (NOVEL), תבע בראשונה את המונח coopetition . סינרגיה של תחרות (Competition), ושיתוף פעולה (Cooperation). בתרגום חופשי שלי לעברית - שיתופירות. שיתוף פעולה נקודתי, או מתמשך, ותחום למטרה או לנושא מסוימים, אשר אינו פוגע בקיום הנפרד של כל ארגון ואינו פוגע באינטרסים הייחודים, גם אם לעתים האינטרסים נראים מנוגדים או זרים לגמרי.

נורדה, כמו גם אדם ברנדנבורגר ובארי ניילבלאף, שחיברו את הספר "Coopetition" שיצא בשנת 1996, טענו כי יש להמיר את התחרות במשהו יצירתי יותר - תחרות משלימה ושיתופית.
דמיינו לעצמכם מפגש של שני מנהלים בכירים; אם נקשיב היטב לשיחה ביניהם, נבחין לבטח באלמנטים רבים של השוואה ותחרות. כמעט בכל משפט או אקט התנהגותי ינסה כל אחד מהם להדגיש את היתרון שלו על פני השני. גם בשיחות אחרות, ואפילו במסגרת החיים הפרטיים, האגו משחק תפקיד מרכזי בשיח שלנו. השיח ההשוואתי בין ההישגים והכישלונות יש בו כדי לדכא ולפגוע לא פעם בסיכוי שלנו לזהות ולייצר שיתופי פעולה עתידיים.

במחקרים רבים נמצא כי כמות המשאבים שמשקיעים מנהלים בתחרות - בהיבט ההתקפי וההגנתי - אינה מייצרת את התשואות והתמורות בשימור התחרות המצדיקות את השקעתם. ניתן להקצות את המשאבים האלה לתחומים אחרים, כך שהתועלת והתשואה ברמה הניהולית והעסקית יהיו גבוהות יותר. לנישה הזו בדיוק נכנסת גישת ה-Coopetition.

הרשת העסקית המסורתית שלנו נראתה כך (מה שמסומן בשחור):

 

 

גישת ה-Coopetition מציגה את המשלימים - מוצרים משלימים שיהפכו את המוצר או את השירות לאטרקטיבי יותר.

חיפוש וזיהוי המשלים מאפשרים דרך ואפיק מחשבה חדשים ויצירתיים ומייצרים סיכויים לשיתוף פעולה במקומות שלא חשבנו עליהם קודם לכן, כשהיינו מצויים באורח חשיבה תחרותי.
שיתוף פעולה בין מתחרים יוצר נישה ייחודית, רווחית וכדאית יותר, מבלי להתעלם מהאינטרסים האישיים, ולעתים אף להגדיל אותם, מעבר למצופה. המצב המושלם (
perfect) במציאות המורכבת והמשתנה בה אנו נמצאים הוא זמני ומצומצם ביותר, ולכן יש מקום להכרה בכך ולהתאמה אופטימאלית.

כך, למשל, בכל מפגש שלנו עם אנשים מהרשת העסקית שלנו (ספקים, לקוחות, וגם מתחרים) אנחנו יכולים לאתר משלים - מוצר או שירות, שלא רק ישלים את המוצר שלנו, אלא אף ייטיב עמו (Complementor).

מה יקרה ביום שאחרי?

הרשת החדשה שנוצרה, תרוויח כל הזמן - היא תתאים את עצמה לכל שינוי במציאות המשתנה, תרחיב את הקשרים שלה, על מנת להבטיח שיתופיות אופטימאלית כל הזמן. אותם חברי הרשת החדשה ייצרו מערכת תחרותית משלימה, שיש בה כדי לתרום לכל אחד מחבריה, ובסופו של יום תהפוך את השלם לגדול יותר מסך חלקיו. איזון בין השיתופיות לבין התחרותיות, יבטיח שכל חברי הרשת החדשה ירגישו מרוצים, ובכך ירצו להמשיך את השותפות ולהפרות אותה.

ההבחנה שלי בין מקסום הרווחים לבין הבאתם לכדי אופטימום, מגדירה את החשיבה המקסימאלית כחשיבה קצרת טווח המרוכזת בעצמי, ואת החשיבה האופטימאלית ככזו הלוקחת בחשבון את היום שאחרי ומתייחסת יותר לסביבה.

בבסיס התיאוריה של השיתופירות עומד הרעיון שתחרות אינה חיסול המתחרה. הצלחה היא לא רק ניצחון; כיוון שלאור ההתפתחות העסקית והשינויים המהירים והתמידיים המתחוללים בעולם העסקים, גם אם המוצר שלי או של המתחרה מושלם, זה עניין זמני בלבד.

היכולת שלי לחשוב במושגים של משלימים תלויה ביכולת שלי להכיר בעובדה שקיימת אצלי מוגבלות מסוימת שהיא לגיטימית וטבעית. לכן, בפעם הבאה שאפגוש מישהו, במקום להיות מרוכז בלהרשים אותו ובלהתחרות בו, עלי לחשוב ולבדוק כיצד, אם בכלל, יוכל להשלים ולקדם את המוצר שלי.

צורת חשיבה יצירתית זו מאפשרת ומייצרת לנו טווח פעולה ויכולת עסקית אין-סופית. אם עד היום ניהלו משא ומתן רק על בסיס צרכים (כלומר, כשאני צריך משהו ואתה מחזיק בו, אני פונה אליך), הרי שהיום אני יכול להיעזר בכל אינטראקציה בכדי לזהות פוטנציאל משלים למוצר שלי. ואולי, גם שותפי למפגש יזהה משלים אצלי.

גישת ה-coopetition מודעת למוגבלות האנושית ולפיתויים הנמצאים בשיתופי פעולה (כגון: העמסה על האמון וקבלת השותף כמובן מאליו), והיא מציעה לתחום את שיתופי הפעולה ולמקד אותם, על מנת לנטרל את האיום הנגזר משיתוף במידע ובשילוב יתר על המידה בין השותפים למיזם. כך מאפשרת המתודה לכל אחד מאיתנו לשמור ולשמר את הייחודיות שלו, מבלי לחשוש מחשיפת יתר.

דוגמה לחשיבות הרבה שבשימור הזהות שלי כפרט, או כחברה, ניתן לראות גם במיזוגי חברות. לעתים קרובות, שומרות החברות המתמזגות על השמות שלהן, על מנת שלא למחוק לחלוטין את הזהות של כל אחת מהחברות ולפגוע בכך במוטיבציה של עובדיה.

 

 

להמיר את התחרות במשהו יצירתי יותר: תחרות משלימה ושיתופית

איך מזהים משלימים?

שיתוף הפעולה שלנו וזיהוי המשלימים עם השותפים לרשת, כמו גם עם המתחרים, מאפשר לנו מפגש שונה, מעניין הרבה יותר מבחינה עסקית ורגשית גם עם מי שנתפסו עד לא מכבר כ"אויבים" הקשים ביותר שלנו. אז איך בעצם מזהים משלימים?

קיימים ארבעה מעגלי משלימים:

1. חברי הקבוצה פועלים באותה תעשיה, אך לא מתחרים ביניהם - לדוגמה: שיתוף פעולה בין חברה המייצרת משחות שיניים לבין יצרני מברשות שיניים.

2. חברי הקבוצה פועלים באותה התעשיה ואפילו מתחרים - כגון: מבצע משותף בין חברות שיווק מזון או חטיפים (מבצע משותף של אסם ועלית, או כרטיס משולב למוזיאונים וכדומה).

3. חברי הקבוצה פועלים בתעשיות שונות הפונות לאותה אוכלוסיה - למשל, מספרה המעניקה הנחה לחדר כושר או לחנויות בקניונים.

4. יצירת מוצר חדש המשלב בין חברי הקבוצה - למשל, תווי קניה, כרטיס אשראי (כרטיס YOU).

בכל שלב, עלינו לשאול את עצמנו את השאלות הבאות:

  • מה משלים אותי?
  • מה חסר לי כדי להיות מושלם?
  • מה יש לך שיכול להשלים אותי?

בתחילה, עלינו למצוא את המוצרים בגבולות הקבוצה, או השוק בו אנו פועלים - נקביל את המוצר לצורך עליו הוא עונה, תוך שימוש במיפוי חברי הקבוצה והמוצרים המוצעים על ידם, ובחינת טבלת הצרכים של כל אחד מהחברים בה.

בשלב השני, נצליב את המוצר לצרכים עליהם הוא עונה, או שנחפש קבוצת מוצרים העונים על צורך או חסר מסוים.

הרמה שלישית מבוססת על חשיפת הצרכים הקיימים שנותרו ללא מענה, ובהם גם הצרכים שנוצרו כתוצאה ובעקבות שילוב הצרכים השונים של חברי הקבוצה.

הרמה הרביעית והאחרונה - היצירתית והמתקדמת ביותר - היא עיצוב צרכים חדשים ויצירת הזדמנויות למוצרים חדשים לגמרי בעקבות השיתופירות.

לדעתי, אחד הגורמים הייחודיים של מתודת השיתופירות - ובכך גם המפתח להצלחה שלה - היא מידת החשיבות שהיא נותנת לביטחון העצמי של המנהל והחברה בראשה הוא עומד. אנשים הבטוחים בעצמם ומודעים ליכולותיהם, מרגישים פחות מאוימים, פחות מפוחדים, ופתוחים יותר למהפך הרגשי-אינטלקטואלי של המתודה.

העדר הפחד מחד, והצניעות מאידך, מאפשרים רמת פתיחות גבוהה, המסייעת להבין את ה-mindset המהפכני של השיטה, ולחשוף את המנהלים - יחד עם החברה אותה הם מנהיגים ומנהלים - לפתרונות יצירתיים, שיבטיחו בסופו של יום פירות רבים ואיכותיים יותר.